El cambio generacional en una empresa familiar como son, en su mayoría, los campings es un proceso que puede durar varios años. Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova nos explica en este artículo cómo el Protocolo Familiar suele ser una de las primeras tareas que la familia empresaria acomete dentro de ese proceso más amplio que es el cambio generacional. Es también, a su vez, un proceso en sí mismo, que suele durar varios meses. El Protocolo es, por tanto, un comienzo, no un fin.

El Protocolo es, además, un ejercicio de autorregulación. Nada ni nadie impone a la familia la obligación de hacerlo. Es la propia familia quien, en un uso responsable de su libertad, decide libremente acometerlo para favorecer y posibilitar el cambio generacional. Para ello debe fijar las futuras reglas de juego, lo que implica objetivar las situaciones que, previsiblemente, puedan plantearse en el futuro y darles una solución para cuando eso suceda.

Se trata, por tanto, de un intento de anticipación: se toman decisiones sobre qué hacer cuando determinados problemas surjan en un momento en que todavía no han surgido, lo que facilita el consenso sobre las pautas a seguir, que se fijan de antemano para cuando el problema surja realmente.

Cóctel a medida

Por su propia naturaleza, se trata de un documento «a medida», que es necesario elaborar en cada caso de manera individualizada. Es cierto que hay una serie de asuntos que son recurrentes en casi todos los protocolos familiares, pero ni todos estos asuntos agotan el contenido del Protocolo Familiar, ni la solución que se da a los mismos en cada caso coincide. No hay, por tanto, respuestas estándar válidas. Cada familia adopta «sus» decisiones.

Teniendo en cuenta los distintos aspectos que el Protocolo Familiar debe contemplar, podemos señalar, de manera gráfica, que es como un «cóctel». Los ingredientes de este cóctel son los distintos aspectos personales, familiares, económicos, afectivos y legales que hay que contemplar y conjugar. El «barman» que lo prepara es la propia familia, que es quien decide la medida o intensidad con que se incorporan al Protocolo cada uno de esos ingredientes, si elimina alguno de ellos, o si añade otros no contemplados inicialmente. Por su parte, el asesor externo aporta la receta, es decir, la forma de hacerlo, provoca el diálogo, dirige las reuniones de la familia y actúa como mediador, no como árbitro.

Actitud de la familia

Cuando comienza la primera reunión del asesor externo con la familia empresaria, aquél debe advertir a los familiares reunidos dos cosas esenciales. La primera es la complejidad del proceso que se inicia, que obliga a la familia a hacer «deberes», es decir, a participar de manera activa y permanente en ese proceso.

La segunda, es que ese proceso hay que abordarlo con espíritu abierto y con generosidad. Espíritu abierto para poder abordar todos los temas que hay que examinar, sin negarse a analizar cualquiera de ellos, para estar siempre presentes, para involucrarse en el diálogo y para ser imaginativos en la búsqueda de compromisos. Y generosidad para poder llegar a acuerdos, de forma tal que todos cedan en lo que puedan, recibiendo a cambio las cesiones de los demás, sin que nadie se sienta vencedor ni vencido. De no ser así, el esfuerzo realizado será inútil, por muchos documentos que hayan podido firmarse. Nuestra experiencia en este sentido es muy elocuente.

Acuerdo marco

Desde el punto de vista jurídico, el Protocolo Familiar es un acuerdo marco, firmado entre familiares socios de una empresa (actuales, o previsibles en el futuro), para regular la organización y gestión de la misma, así como las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa, con la finalidad de darle continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.

Se trata de un documento de naturaleza compleja en el que suelen incluirse distintos tipos de pactos.

– En primer lugar, pactos sin fuerza legal, que no vinculan a las partes pero que se incluyen porque conforman determinados principios inspiradores de la actitud de la familia ante la empresa y de ésta ante la sociedad (por ejemplo, el compromiso de inculcar determinados valores a los miembros de la siguiente generación).

– En segundo lugar, pactos con fuerza vinculante entre los firmantes del Protocolo, cuyo cumplimiento, si llega el caso, puede ser exigido de manera coactiva ante los tribunales de justicia (por ejemplo, la retribución de los miembros de la familia que trabajen en la empresa). Algunos de estos pactos no necesitan ser trasladados a otros documentos para surtir efecto (por ejemplo, la prohibición de que los miembros de la familia política trabajen en la empresa); la ejecución de otros, en cambio, hace necesario su posterior traslado a otros instrumentos complementarios para que puedan desplegar todos sus efectos (por ejemplo, el testamento del empresario si se trata de un pacto sucesorio). De otra forma, quedarían vacíos de contenido.

– Y en tercer lugar, pactos que obligan incluso a terceros no firmantes del Protocolo, para lo cual es necesario trasladarlos a las capitulaciones matrimoniales o a los estatutos de la empresa, según proceda, e inscribirlos en el Registro Civil o en el Mercantil (por ejemplo, los pactos limitativos de la transmisión de acciones). En otro caso, su capacidad normativa quedaría muy mermada por tratarse de pactos reservados, que no serían oponibles ni frente a la sociedad ni frente a terceros.

La principal dificultad, hay que decirlo, es la actitud de muchos empresarios ante el problema. Conseguir que algunos empresarios se conciencien de la necesidad de poner en marcha el proceso de cambio generacional es, muchas veces, tarea inútil. Luego surge un hecho imprevisto (un accidente, un fallecimiento), que exige un cambio inmediato, y el proceso se convierte en suceso. Las consecuencias las pagan la familia y la empresa.